问题一：危机应对技巧中的“职责切开”，说白了不就是把小角色推上前台当“替罪羊”？



　　第一次遇到这个问题，是在一次政法舆情事例的课堂评论中。一位来自基层的学员激愤地站起来，以责问的口气提出了这个问题。在他的理解中，“职责切开”就是让没有话语权的底层个别承当悉数职责，而让上层领导从中脱身。



　　“职责切开”一词在危机应对的评论中提及率十分高。但这个概念的提出，有其详细的使用语境，不能从字面动身恣意解读放大，把“职责切开”理解为故意躲避职责更是一种误读。



　　职责切开， 着重的是对个别（部分安排）的不合法、不妥行为，安排（上级安排）及时表明情绪，厘清各方职责，分层加以处理和纠正，不以全体为个别（部分）过失背书，防止本身形象被劫持。它特别对立危机处置进程中，明知有问题，仍然无原则地护短、讳饰、“死扛”的行为。



　　例如，某位政府官员做出了相似酒驾、打斗等违法行为，其地点安排应及时表明严肃处理的情绪，将职责限制在当事人本身，而不是避重就轻，乃至以安排的权威为其做不合理的申辩。



　　判断是正常的职责切开还是寻觅“替罪羊”，首要标准是职责的归属断定：



　　第一种状况：一个问题的呈现，如果职责的首要方面在当事人本身，出于其个人的主观挑选，安排不知情或难以束缚，则可决断进行切开。一起，上级在其间负有的监督办理职责是否到位的问题仍然不可逃避。当然，正常的职责切开，某些时分也会遭受阻力和非议。一些出于传统观念依靠“单位”的个别，某些内部崇尚“江湖义气”的集体，会觉得出完事安排应该出面“维护”当事人，“扔掉”是不道义的。



　　第二种状况：一个问题的呈现，虽然涉事人是个别，但职责的首要方面不在个别，更多是出于安排作业中的瑕疵，或安排正式、非正式决议计划的成果，或某种内部运转的我们都知晓的潜规则。此刻将职责彻底归咎于个别，仅对个别做出处理，属于典型的寻觅“替罪羊”行为。正如近期的海底捞作业中，海底捞将食物安全问题的职责归于办理层而非详细职工获好评，比照之下全季酒店因“客用毛巾擦马桶”开除涉事职工，则引发质疑。



　　以上评论是根据职责归属能够做出明晰断定、达到根本一致的状况。现实中常常有一些时分职责归属难以一望而知，也就简单引发争议。我们当然也能够想象，由于信息不对称，危机应对中推出“替罪羊”状况在现实中并不罕见。这也是为什么我们今日一听到当事人是“临时工”就高度警觉，以及我们那位学员如此义愤的原因地点。



       问题二：所谓危机应对技巧，不就是研讨怎样在出事儿的时分耍把戏救活、蒙混过关？



　　一般来说，好的应对必定是真挚的，但真挚并不必定导向好的应对。一片热诚不意味着能够全无规矩，技巧的研讨与真挚应对并不矛盾。



　　危机应对是一个高度杂乱、充满挑战的进程，不只实体作业处置和大众交流两方面都有学识，且二者之间的节奏协同也有考究。掌握这其间共性的特征，特别是信息传达、集体心思、社会心态等方面的一些规则，有利于提高危机应对的功率和作用。



　　不可否认，危机应对的评论中也存在一些“歪经”，有些乃至专门教授怎样撮合贿赂媒体、进行不合法网络公关等，有时也被部分实践者误以为是 “真实有用”的，奉为“真经”。



　　这涉及到对何为“有用”的危机处置的理解。如果把“舆情赶快停息”作为仅有方针，有些不见光的“把戏”确实可能于一时一处发挥必定作用。这种不择手法更近乎一种赌博，收益令人心动，潜藏的危险却更大。有时这其间的危险爆发得不行快、负面外部效应来得不行直观，当事人的短期利益得以保全，因而这类方法总有必定市场。但是，“蒙混过关”的成功率难以保证，一旦赌输了后果只会更严重。



　　我们倡导的危机应对，是阳光下的危机应对，是根据对等敞开、真挚对话与利益洽谈的危机应对。既重视成果，也重视进程与手法正义，这是我们研讨危机应对技巧的条件。舆情停息，应该是作业妥善处置后天然导向的成果，而不是仅有的名列前茅的方针。仅仅为“救活”而忽略了更重要的东西，显然是一种舍本求末。

	
　　问题三：危机应对的根本原则并不杂乱，为什么许多应对中的“愚笨套路”一再呈现？



　　危机应对中的“愚笨套路”，有些是出于麻痹无知，更多时分则是趋利避害的本能与幸运心思作用下的冒险挑选，反映的是人道中的某种“条件反射”。比如，某些危机中，许多应对主体在明知本身有问题的状况下仍一味辩解，企图逃脱职责。由于如果做出一个认错抱歉的挑选，往往要支付巨大价值：或是经济价值，或有人失掉职位，乃至身陷囹圄。



　　危机应对的决议计划和执行者是一个个详细的牵涉其间的人，要逾越本身的限制，做出正确的挑选，并不那么简单。所以我们常常说到的一个词是“倒逼”，常常是在外部力气倒逼之下得到终究的本相。



　　除此之外，许多我们在前台看来匪夷所思的体现，背面可能是我们想不到的杂乱利益纠葛。典型的如某些作业中存在多方办理堆叠问题、实际职责主体与名义职责主体不一致问题，如果短少及时有力的和谐，都可能导致应对一团乱麻。



　　当然，在做出判断的进程中，见得越多，懂得越多，对言论的力气、危机的规则掌握越充沛，越简单削减幸运，做出正确挑选，然后远离“愚笨套路”。



　　问题四：危机发作后，我知道怎样回应是对的，但领导坚持过错的思路，总是说不通怎样办？



　　这是训练中常常听到的一类声响。一方面，由于站位不同，首要决议计划者所考虑的利害关系，与详细作业人员可能存在严重差异；另一方面，有更多时刻、更多时机参加训练的一般不是一把手，详细作业人员在操作层面可能更专业，这并不难理解。



　　如果领导由于对危机应对的规则掌握不行，做出不正确挑选，需研讨怎样更好地对其施加影响，增强压服作用。这种影响和压服，不只应该呈现在危机发作之时，更应该呈现在危机发作之前，所谓潜移默化。换句话说，如果一位首要领导危机应对认识过于滞后、素养严重缺失，可能也意味着相关作业同志的某种失职。



　　另一方面，领导风格是不确定的，为了下降决议计划者个别构成的危险，最好的方法是尽可能推进构成一整套危机应对的根本流程与准则，使规则尽可能清晰，进而弱化个别的影响力，束缚极点状况的呈现。例如，如果准则清晰规定了某一类作业发作后24小时内有必要举行新闻发布会，也就不需要再和领导争辩是否应打破沉默了。



　　问题五：突发作业发作后，要求“黄金四小时 ”内发声，乃至两小时、一小时发声，这样的要求对严重杂乱作业来说是不是过高？我们底子什么都来不及知道怎样说？



　　危机发作四小时内，你或许还不知道作业的原因、性质，乃至不知道作业的根本状况、影响，但你至少现已知道：这场危机与你相关。那么只需通知大众，我现已知道，我正在尽力了解更多。可提供的根本事实不行充沛的状况下，还能够试着表达情绪，表达关心程度：对某类问题，我们的原则是怎样的。如果状况事实，我们的情绪怎样。



　　关于严重突发作业，表达情绪的一起，最好辅以举动阐明。 在“高度重视”之下，采取了哪些详细举动，由哪些组织、哪些人展开了查询，已查询了哪些事项，现在已查明的是什么。大众一般对处置作业的发展高度灵敏，应尽可能坚持信息通明。如因特别原因影响了进展，及时做出解说阐明。



　　“黄金四小时”不是一个孤立的时刻要求，突发作业发作后除了要自动说、赶快说，也要继续说、边做边说。除了说作业本身的根本信息，还能够一起说情绪、说举动。